Datenbasierte Erkenntnisse über Führungsstile, Fluktuation und die entscheidende Rolle von HR in turbulenten Zeiten.
Der Leadership-Monitor 2025 von HR WORKS ist eine repräsentative Momentaufnahme aus dem Jahr 2025 und beleuchtet die Meinungen, Erfahrungen und Erwartungen von 2.083 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern aus verschiedenen Branchen der deutschen Wirtschaft. Befragt wurden Menschen zwischen 18 und 69 Jahren, mit einem Durchschnittsalter von 45 Jahren, die in Vollzeit (76%) oder Teilzeit (24%) arbeiten. Die Studie deckt Unternehmensgrößen von KMU bis Konzernen ab.
Wer sind deutsche Führungskräfte? 60% sind männlich, 49% sind älter als 50 Jahre, nur 7% sind jünger als 30 Jahre alt. Die Mehrzahl der Führungskräfte lässt sich duzen:
„Welchen Führungsstil hat Ihr Vorgesetzter?” Mehr als die Hälfte der Befragten antwortet: kooperativ. Dieser Führungsstil setzt auf Mitbestimmung und eigenverantwortliches Handeln. 19% der Befragten gaben an, dass ihre Führungskraft autoritär ist, Entscheidungen allein trifft und Anweisungen gibt, ohne die Mitarbeitenden einzubinden.
Was macht diese Zufriedenheit aus?
Das Geschlecht der Führungskraft scheint wenig entscheidend: Mitarbeitende mit weiblichen Führungskräften geben zu 74% an, zufrieden zu sein, bei Männern sind es 70%. Das Alter macht dabei keinen Unterschied.
Um herauszufinden, wie Mitarbeiter je nach Führungsstil ihres Vorgesetzten diese wahrnehmen, wurden sie nach Führungskompetenz, Kommunikationsverhalten, zwischenmenschlichem Verhalten und Führungswirkung befragt. Bei allen Attributen wurden kooperative Führungskräfte am positivsten beschrieben. Im Folgenden werden die beiden Führungsstile autoritär und kooperativ, die in der momentanen Debatte die meiste Relevanz haben, einander gegenübergestellt.
Kommunikationsverhalten
Kommunikation ist eine der Schlüsselkompetenzen von Führungskräften – und hier schneiden autoritäre deutlich schlechter ab:
Laut den Befragten kommunizieren partizipative Chefs besser. Klare und offene Kommunikation, aktives Zuhören, Wertschätzung und konsequentes Verhalten: Bei allen Punkten liegen die kooperativen 20 bis 50 Prozent vor den autoritären Führungskräften.
Autoritäre Führungskräfte dämmen fast viermal so oft Diskussionen ein, als es kooperative machen. Arbeitnehmer empfinden fast viermal so oft hohen Druck, um ihre Ziele zu erreichen. Dabei erleben sie viel seltener Anerkennung für ihre Leistung. Ein Hauptmerkmal autoritärer Führung ist der häufige Alleingang bei Entscheidungen.
Vertrauen
Der Führungsstil prägt die zwischenmenschlichen Beziehungen im Team – kooperativ basiert auf Vertrauen, autoritär auf Kontrolle. Das zeigen die Zahlen:
Ich-Bezogenheit: 54% beschreiben ihre Führungskraft als egoistisch, gegenüber 10% bei kooperativen Chefs.
Führungskompetenz
Nicht nur beim Kommunikativen und Zwischenmenschlichen: Kooperative Führungskräfte überzeugen auch bei den Führungskompetenzen. Mitarbeitende bewerten sie in Bezug auf Faktoren wie Lösungsorientierung (87%), Entscheidungsfreude (82%), Verantwortungsbewusstsein (70%) und Reflexionsvermögen (70%), Kompetenz (88%) und Lernbereitschaft (79%) jeweils am höchsten.
In der Debatte um Führungsstile werden autoritäre Führungskräfte oft als schwierige, aber leistungsgetriebene Persönlichkeiten dargestellt. Ihr starkes Durchgreifen soll signalisieren: „Ich weiß, was ich mache und ich steuere dieses Schiff mit sicherer Hand.” Aber werden sie auch in den deutschen Unternehmen, in denen sie vorzufinden sind, als treibende Kräfte für die Unternehmenszukunft wahrgenommen? Die Studie zeigt eindeutig: Das ist nicht der Fall. Sie schneiden weitaus schlechter ab bei den Attributen „motivierend“ und „strukturiert“ und haben dafür höhere Quoten bei den Beschreibungen „rückwärtsgewandt“ und „cholerisch”.
Aus der Perspektive der Mitarbeitenden ist der autoritäre Führungsstil weder bei Innovation, Effizienz oder Wirtschaftlichkeit noch bei Restrukturierung oder Digitalisierung erfolgreicher als der kooperative Führungsstil. Die „Bewältigung von Branchenkrisen“ hat zwar noch die höchste Prozentzahl (24%) – aber auch hier schätzen die meisten Mitarbeitenden den kooperativen Stil (65%) weitaus erfolgreicher ein. Nur 32% loben schnelle Entscheidungsfindung als Vorteil autoritärer Führung, 22% sehen überhaupt keinen Nutzen.
Kein Wunder also, dass die Zufriedenheit der Mitarbeitenden vom Führungsstil abhängt:
Keine autoritäre Rettung in der Krise: Kooperative Führung wird knapp dreimal öfter als wirksam bewertet als autoritäre.
In einem Arbeitsmarkt, der zunehmend von Fachkräftemangel geprägt ist, zählt die Bindung bestehender Talente zu den obersten Prioritäten von Unternehmen. Laut einer Erhebung des Instituts für Mittelstandsforschung aus dem Jahr 2024 ist der Fachkräftemangel die größte Herausforderung für Unternehmen im Mittelstand.
Der Leadership-Monitor zeigt, dass autoritäre Führung einen direkten Einfluss auf die Kündigungsbereitschaft der Mitarbeitenden hat. Der Schaden, den autoritäre Führung dadurch anrichtet, geht weit über emotionale Belastung hinaus: Eine erhöhte Fluktuation ist für Unternehmen teuer, sie untergräbt die Produktivität und gefährdet langfristig die Wettbewerbsfähigkeit.
Der autoritäre Führungsstil entwickelt sich zum internen „Fachkräftemangel-Beschleuniger“.
Hohe Fluktuation und resignierte Teams: Die Folgen schlechter Führung stehen in direktem Zusammenhang mit dem Führungsverhalten. Doch warum werden toxische Führungskräfte und schädliche Kommunikationsmuster in zahlreichen Unternehmen toleriert? Eine zentrale Antwort liegt in der Rolle von HR – und welchen Einfluss diese Abteilung in unterschiedlichen Unternehmen nehmen darf.
Die Daten der Studie verdeutlichen, wie groß der Wunsch nach einer stärkeren HR-Rolle ist:
Doch trotz dieses klaren Handlungsbedarfs bleibt HR bei autoritären Führungskräften häufig unsichtbar: Nur 24% der Mitarbeitenden geben an, dass HR in ihrem Unternehmen tatsächlich Einfluss nimmt.
Die Umfrageergebnisse zeigen: Gerade in Unternehmen mit autoritären Führungskräften wünschen sich Mitarbeitende häufiger aktives Eingreifen durch HR. In der Praxis bringt sich HR jedoch oft zu wenig in Führungsthemen ein, was die Enttäuschung vieler Mitarbeitender verstärkt.
Dieses Missverhältnis wird besonders deutlich, wenn man das Paradoxon betrachtet: Je mehr Unterstützung durch HR aufgrund autoritärer Führung nötig ist, desto seltener greift die Abteilung ein. Ein möglicher Grund dafür ist, dass in stark hierarchischen Unternehmen den Personalabteilungen häufig Entscheidungsbefugnisse fehlen, um ihre wertvolle Arbeit auszuführen.
Die Folgen dieses fehlenden Einflusses sind gravierend. Dabei zeigen die Studienergebnisse jedoch eine klare Chance: HR kann als Gamechanger fungieren und die Unternehmenskultur nachhaltig verbessern. So sind 85% der Befragten, die in Unternehmen mit aktiver HR-Unterstützung arbeiten, zufrieden mit ihrer derzeitigen Führungskraft.
Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenserfolg hängen direkt mit einer aktiven Rolle der Personalabteilung zusammen.
Weibliche Führungskräfte sind öfter im Mittelstand als in Großunternehmen vertreten.
38% aller Befragten haben weibliche Führungskräfte. Leicht über dem Durchschnitt liegen KMU mit einem Anteil von 41% weiblichen Führungskräften. Mitarbeitende in Konzernen haben zu 37% weibliche Vorgesetzte. Die niedrigsten Zahlen herrschen bei Unternehmen von 500 bis 1.000 Mitarbeitenden vor: Hier gaben nur 32% der Befragten an, von Frauen geführt zu werden.
38% der Befragten, die unter autoritärer Führung stehen, gaben an, eine weibliche Führungskraft zu haben – ein Wert, welcher der durchschnittlichen erhobenen Frauenquote in Führungspositionen entspricht. Demnach gibt es keinen auffälligen geschlechtsspezifischen Unterschied dabei, wer autoritär führt.
Männer und Frauen sehen die Kompetenzen weiblicher Führungskräfte nahezu gleich, allerdings nehmen Frauen andere Frauen in Führung tendenziell weniger autoritär wahr. Eine interessante Differenz: Männer empfinden Frauen in Führungsrollen häufiger als kontrollierend (42% der Frauen vs. 50% der Männer) und cholerisch (30% der Männer vs. 16% der Frauen).
Der Leadership-Monitor 2025 zeigt unmissverständlich:
„Erfolgreiche Führung setzt echtes Interesse am Menschen voraus, damit Mitarbeitende wachsen und ihr Potenzial entfalten können. HR spielt dabei eine entscheidende Rolle. Unsere Aufgabe ist es, HR nicht nur als administrativen Bereich zu sehen, sondern als strategischen Partner, der kulturelle und strukturelle Weichen für die Zukunft stellt und dadurch über den Unternehmenserfolg entscheidet.”
Dr. Florian Weiß, CEO von HR WORKS
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Leadership-Monitor 2025:
So führen deutsche Chefs
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