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“Wir müssen dafür sorgen, dass Menschen gerne in Organisationen arbeiten” | Interview

Change Management in HR: Damit Menschen gerne in Organisationen arbeiten

01. Juni 2022 · 8 Min. Lesezeit · Gastautor

Bei BabyOne, dem Fachmarkt für Baby und Kleinkindbedarf, ist der HR-Bereich im Umbruch. Change-Managerin Judith Altemark erzählt im Interview, wie der Mittelständler seine Personalarbeit neu ausrichtet, warum sich Menschen selbst führen können, und mit welchen Tools das Unternehmen erfolgreicher werden will.

Wie ist der HR-Bereich bei BabyOne aufgestellt und welche Themenschwerpunkte haben Sie persönlich?

Bei uns heißt der HR-Bereich nicht HR-Bereich, was schon zeigt, dass wir sicher keine klassische HR-Abteilung sind. Unser Bereich nennt sich “People, Change & Organization”. Zur People-Arbeit zählt das Recruiting und alles, was sonst zum Mitarbeiter:innen-Lifecycle gehört. Dann gibt es den Change-Teil, bei dem es um Transformation und Veränderungsprozesse geht. Und schließlich haben wir das Feld Organisation. Ich bin als Change Managerin mit in dieser Abteilung angesiedelt. Das heißt, ich treibe die Transformationsprozesse bei BabyOne voran. Die zentrale Frage in meiner Arbeit ist dabei, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten wollen, sei es jetzt auf einer strategischen oder einer methodischen Ebene.

Sie haben unter anderem OKRs bei BabyOne eingeführt. Eine populäre Methode, wie sie auch Google nutzt. Wie setzen Sie in Ihrem Unternehmen dieses Instrument zur Erreichung von Zielen ein?

Die OKRs waren mein großes Projekt 2021, in das ich viel Zeit investiert habe. OKRs sind für uns unsere zentrale Zielsteuerungsmethode. Dabei muss man sehr genau überlegen, wie man Ziele formuliert. Wir setzen uns bei BabyOne Quartalsziele und OKRs bringen einen ganz bestimmten Prozess mit, in welcher Reihenfolge wer wann welche Ziele abstimmt. Das ist ein Bottom-up-Prozess. Das heißt, dass alle Mitarbeiter:innen in ihren jeweiligen Abteilungen an der Zielformulierung beteiligt sind, und sie nicht vorgegeben bekommen. Der OKR-Prozess bringt darüber hinaus Elemente mit, wie diese Ziele untereinander abgestimmt und weiter runtergebrochen werden.

In der Praxis sieht das dann so aus: Zum Quartalswechsel erarbeiten alle Abteilungen ein OKR-Abteilungsset. Diese Sets werden im sogenannten OKR-Workshop im Hinblick auf Ressourcen und Prioritäten miteinander abgestimmt. Danach folgt die Finalisierung und Bekanntmachung aller OKR-Sets im Unternehmen. So kann jede:r zu jedem Zeitpunkt im Quartal nachvollziehen, welche Ziele sich die anderen Abteilungen gesetzt haben und wie weit die Erreichung schon fortgeschritten ist. Jede Abteilung hat außerdem einen „OKR-Beauftragten“. Das ist eine Person, die sicherstellt, dass der Prozess eingehalten wird und die Ziele korrekt formuliert werden.

Neben OKRs nutzen Sie auch den Loop Approach bei BabyOne. Worum geht es da?

Der Loop Approach ist ein Ansatz, wie man Teams in die Selbstorganisation begleiten kann. Dieser Ansatz besteht aus mehreren Workshop-Modulen, in denen die Teilnehmer:innen verschiedene Methoden und Tools kennenlernen, um im Team selbstorganisiert zu arbeiten. Wir haben das allerdings noch nicht komplett implementiert, sondern starten gerade mit einem Team.

Der Loop setzt dabei auf verschiedene inhaltliche Elemente. Da geht es zum Beispiel darum, ein purpose-driven Team zu werden. Wichtige Themen sind auch Rollen und Feedbackkultur. Über einen Zeitraum von drei bis vier Monaten macht das Team diese drei Module mit je zwei Tagen und erarbeitet gemeinsam die Themen. Das Team überlegt dabei auch selbstständig, welche Prozessschritte es durchlaufen soll, um ein selbstorganisiertes Team werden zu können.

Wie gewinnt man Teams für diese neuen Methoden und Prozesse? 

Da gilt es, auf Managementebene zu beginnen. Ganz wichtig ist dabei das Mindset: Seid ihr überhaupt bereit, eure Teams selbstorganisiert arbeiten zu lassen? Gerade, wenn ich mich bei LinkedIn zum Beispiel umschaue, habe ich zu oft noch das Gefühl, dass das Bild vom Mitarbeitenden vorherrscht, der:die gar nicht selbstorganisiert arbeiten will. Nach dem Motto: Die wollen doch, dass man ihnen was vorgibt. Oder noch schlimmer: die können doch gar nicht selbstorganisiert arbeiten. Dabei geht es um Menschen, die sich zum Teil privat Häuser für mehrere Hunderttausend Euro bauen. Die planen selbstständig ihr Leben, haben Kinder und Familie. Und dann sagt man denen: Wir glauben nicht, dass ihr selbstorganisiert arbeiten könnt.

Wir bei BabyOne glauben, dass jeder Mensch selbstorganisiert arbeiten kann. Und ich glaube, das ist eben jene Mindset-Frage, die zuerst geklärt werden muss. Hat man als Management so viel Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter:innen, dass man ihnen selbstorganisiertes Arbeiten zutraut? Die entscheidende Frage ist, welche Prozesse, Strukturen und Rahmenbedingungen braucht es – und welche müssen womöglich umgestaltet werden – damit Mitarbeiter:innen das können.

Es geht um Menschen, die sich zum Teil privat Häuser für mehrere Hunderttausend Euro bauen. Die planen selbstständig ihr Leben, haben Kinder und Familie. Und dann sagt man denen: Wir glauben nicht, dass ihr selbstorganisiert arbeiten könnt.

Manche Unternehmen im Mittelstand sträuben sich vor Veränderung. Warum braucht es aus Ihrer Sicht zwingend ein betriebliches Change Management?

Das frage ich mich auch: Warum sträuben die sich dagegen? Heute darf die Frage nicht mehr lauten, ob man Change Management braucht, sondern wo man es aufhängt. Unternehmen, die heute noch sagen “Wir brauchen kein zentrales Change Management”, die haben entweder bei jedem einzelnen Mitarbeitenden ein krasses Skill-Set, was das Thema Veränderungsfähigkeit angeht. Oder die Unternehmen denken, ein zentrales Change Management braucht es grundsätzlich nicht. Es ist einfach bei zu vielen Organisationen immer noch nicht angekommen, dass Veränderungsfähigkeit eine der Kompetenzen ist, die man braucht, um zukunftsfähig zu sein. Es ist die zentrale Fähigkeit, die Organisationen in Zukunft brauchen. Daher bin ich überzeugt, dass es sinnvoll ist, Menschen im Unternehmen zu haben, die die unterschiedlichen Transformationsprozesse begleiten und genau da ihren Fokus haben.

Inzwischen ist HR immer strategischer unterwegs und beteiligt sich bei Unternehmensentscheidungen. Was können Unternehmen tun, um diesen Wandel gut hinzubekommen?

Indem man Mitarbeiter:innen nicht mehr als Maschinchen sieht, sondern als Quelle des Erfolges. Es sind eben nicht nur Human Resources, sondern vor allem Human Potentials. Menschen sind ein enormer Hebel für den Unternehmenserfolg.

Wenn Sie sich das Jahr 2030 vorstellen: Was wird wichtig und was unwichtig sein in HR? Welche Rolle wird HR in einem mittelständischen Unternehmen in Deutschland dann spielen?

Was HR definitiv nicht mehr tun wird, ist dieser gesamte Richtlinien-Teil, nach dem Motto: “Wir brauchen eine Auto-Richtlinie, eine Handy-Richtlinie.” Mitarbeiter:innen werden das Vertrauen bekommen, selber Dinge zu entscheiden. Dann wird es heißen: “Liebe Mitarbeiterin, wenn du ein Firmenhandy brauchst, dann haben wir als Organisation Vertrauen in dich. Du wirst das schon richtig tun und vermutlich kein iPhone für 4.000 Euro konfigurieren.” Es geht nicht darum, alle Rahmen wegzunehmen; Rahmung und transparente Strukturen werden weiterhin unfassbar wichtig sein. Aber ich glaube, wir müssen davon wegkommen, dass Mitarbeiter:innen nur dann wissen, was sie tun, wenn sie Richtlinien und Regeln um sich haben.

HR im Jahr 2030 wird sagen: Liebe Mitarbeiterin, wenn du ein Firmenhandy brauchst, dann haben wir als Organisation Vertrauen in dich. Du wirst das schon richtig tun und vermutlich kein iPhone für 4.000 Euro konfigurieren.

HR wird insgesamt noch mehr zum „People Partner“ für die Mitarbeiter:innen. Als HR sind wir dafür zuständig, dass Organisationen handlungsfähig sind.

Wir müssen dafür sorgen, dass Menschen gerne in Organisationen arbeiten. Da gilt es noch viel genauer hinzuschauen, was die einzelnen Menschen brauchen. Und es ist definitiv nicht mehr so, dass jede:r Mitarbeiter:in eine Führungsrolle anstrebt, oder jede:r Mitarbeiter:in irgendwann einen Firmenwagen möchte. Eine Frage, die ebenfalls relevant wird: Wer möchte in Zukunft überhaupt noch einen festen Anstellungsvertrag? Ich könnte mir vorstellen, dass es viel mehr projektbasierte Zusammenarbeit auf Freelancer-Basis geben wird. Was Arbeitsverträge betrifft, wird man als HR individueller vorgehen müssen, um Mitarbeiter:innen dennoch das Gefühl von Sicherheit zu vermitteln. Jüngste Studien zeigen, dass gerade die Gen Z wieder ein stärkeres Bedürfnis nach Sicherheit hat gegenüber der Gen Y. Auch hierauf müssen die HR-Abteilungen reagieren.

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Ist es BabyOne wichtig, für deutsche Standorte wirklich in Deutschland zu rekrutieren? Oder öffnen Sie sich und sagen: Wenn jemand in Warschau oder in Dublin auch geeignet ist, warum nicht? 

Noch sind wir als Unternehmen deutschsprachig. Das heißt, zum jetzigen Zeitpunkt haben wir noch gar nicht die Voraussetzungen geschaffen, dass jemand bei uns arbeitet, der gar kein Deutsch spricht. Wir sind aber natürlich gerade am Umdenken, wie wir das in Zukunft handhaben wollen. Denn wenn wir ehrlich sind: Niemand zieht mehr für einen Job nach Münster. Und der Arbeitsmarkt wird für Arbeitgeber perspektivisch nicht einfacher.

Nichtsdestotrotz haben wir unsere Zentrale in Münster noch mal ein ganzes Stück umgebaut und schick gemacht, weil wir dennoch diesen Begegnungsort nicht verlieren wollen. Wir wünschen uns, dass Menschen grundsätzlich die Bereitschaft zeigen, mal nach Münster zu kommen. Das muss sicher nicht drei Tage die Woche sein. Wir leben und lieben aber unser Miteinander hier. Wir sind menschlich nah aneinander, wir begegnen uns gerne, quatschen gern und sind gern zusammen.

Alles in allem glaube ich, dass es dieser Mix sein wird, den Arbeitnehmer:innen sich wünschen: die Flexibilität, die work from anywhere bietet, gepaart mit der Möglichkeit, in ein tolles Office zu kommen. Hier in Münster bleibt unser BabyOne-Heimathafen und ich bin mir sicher, dass diese Möglichkeit von unseren Kolleg:innen genutzt und geschätzt wird.

Judith Altemark: Projektmanagerin bei BabyOne
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Über Judith Altemark: Sie ist seit Januar 2021 Change Managerin bei BabyOne, bekannt als der Fachhändler für Baby- und Kleinkindbedarf in der DACH-Region. Vorher arbeitete sie als Projektmanagerin im strategischen Projektmanagement eines IT-Konzerns und als Consultant für Projektmanagement und Organisationsentwicklung in einem Beratungshaus bei Frankfurt. In ihrer aktuellen Tätigkeit steuert und begleitet sie verschiedene Transformationsinitiativen bei BabyOne und ist unter anderem als OKR Champion und Agile Coach tätig.

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