Definition, Instrumente und Ziele
Die Planung und Steuerung der personalwirtschaftlichen Prozesse im Bezug auf die Unternehmensziele nennt man Personalcontrolling. Doch nicht immer gibt es dafür eine eigene Abteilung. Mitunter wird das Personalcontrolling zwischen dem Unternehmenscontrolling und dem Personalmanagement aufgeteilt.
Um eine genaue Definition zu finden, reisen wir einige Jahre in die Vergangenheit.
1930, Weltwirtschaftskrise. Um sich der angespannten Wirtschaftsdynamik anzupassen, entwickeln immer mehr Unternehmen eine erste Art des Controllings. Kennzahlen im Rechnungswesen dienen der Kontrolle des aktuellen Zustands der Firma. Außerdem sind sie wertvolle Indikatoren für zukünftige Entscheidungen.
Erst gegen Ende 1970er Jahre entdeckt man die Vorteile des Controllings in der Personalarbeit. Durch das Erheben erster Kennzahlen des Personalbereiches gelang der Durchbruch. Die Kapazitäten im Human Resources Management konnten gezielter und gewinnbringender eingesetzt werden. Dazu kam, dass Angestellte anhand ihrer Fähigkeiten mittels Kompetenzmanagement gezielt gefördert werden konnten.
Kurzum: Personalentwicklung = Zufriedene Mitarbeiter.
Definiert wird Personalcontrolling als Planung, Steuerung und Kontrolle der personalwirtschaftlichen Prozesse. Gerade auch für People Analytics spielt Personalcontrolling eine große Rolle.
Es gilt:
Planung = Definition von Vorgaben und Zielgrößen
Steuerung = Einsatz geeigneter Aktivitäten, um Ziele zu erreichen
Kontrolle = Soll-Ist-Vergleich
Außerdem bietet das Personalcontrolling neben qualitativen und quantitativen Kennzahlen auch Ansätze in die strategische wie auch operative Richtung.
Personalcontrolling ist ein wichtiges Instrument. Allerdings nicht nur für die Personalarbeit selbst. Sondern auch für das gesamte Unternehmenscontrolling und mitunter das Rechnungswesen. Nichtsdestotrotz stehen viele Personalmanager dem Controlling des Personalwesens skeptisch gegenüber.
Warum? Allzu oft wird angenommen, dass damit ein hoher Arbeitsaufwand verbunden ist. Dies sollte natürlich abgewogen werden. Wer Personalcontrolling ernsthaft betreibt, hat zwar einen gesteigerten Arbeitsaufwand, allerdings zahlt sich dieser auch aus! Wenn alle an einem Strang ziehen, kann mit Personalcontrolling Großes erreicht werden.
Tipp: Überdies hilft eine Personal-Software mit HR Analytics bei der Verwaltung und Bündelung verschiedener Bereiche des Personalcontrollings. Funktionen, die miteinander kommunizieren und Daten automatisch übernehmen, sind so besonders hilfreich. Wichtig für das Personalcontrolling ist das Bewerbermanagementsystem, das Skill-Management und die online Zeiterfassung gemeinsam mit der Abwesenheitsverwaltung. Dabei liefern einige Tools sogar eine übersichtliche Auswertung der Zahlen zur Berichterstattung. Diese werden als Grundlage für künftige Entscheidungen im Personalcontrolling genutzt.
Um die oben genannten Ziele des Personalcontrollings zu erreichen, gibt es verschiedene Instrumente. Da die Human-Resources-Abteilungen oft von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich aufgebaut sind, unterscheiden sich auch die verwendeten Instrumente. Allerdings erweisen sich manche von ihnen als besonders effektiv:
Die Human Resource Balanced Scorecard wird genutzt, um die Effizienz zu messen. Wenn verschiedene Bereiche miteinbezogen werden, entsteht ein einheitliches Grundkonzept. Somit bereitet man einen künftigen Weg für die Personalarbeit vor. Betrachtet wird die Balanced Scorecard aus der Lern-, Mitarbeiter-, Qualitäts-, Wirtschaftlichkeits- und Wissensperspektive.
Im Fall einer Humankapitalbewertung werden die Angestellten rein wirtschaftlich bewertet. Allerdings können die genauen Kosten und Werte der Beschäftigten nur geschätzt werden. Darum ist die Humankapitalbewertung mit Unsicherheiten verbunden.
Ziel der Humankapitalbewertung ist, das Personal eines Unternehmens wirtschaftlich zu bewerten und zu erfassen. In diesem Sinne greifen die meisten Unternehmen bei der Bewertung auf qualitative Kriterien, wie Fachkenntnisse, Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Betriebs- oder Technologiekenntnisse zurück.
Unter dem Strich verwendet das Personalcontrolling diese Daten für die Planung der Personalentwicklung. Anhand subjektiver Einschätzungen werden noch nicht bewiesene Fähigkeiten von Angestellten prognostiziert. Nicht selten wird hier von einem erfolgsorientierten Vergütungssystem Gebrauch gemacht. Meist wird nach einem Portfoliomodell bewertet.
Das Personalportfolio hängt mit der Leistungs- und Potenzialbeurteilung zusammen. Beschäftigte werden in Stars, Arbeitstiere, Problemfälle und Leistungsschwache eingeteilt. Folglich wird ersichtlich, wie ausgewogen die Kompetenzen der Belegschaft verteilt sind. Dementsprechend können Maßnahmen, wie zum Beispiel die Suche nach Nachwuchskräften, eingeleitet werden. Mitarbeiter mit niedrigem Potenzial und niedriger Leistung zählen als leistungsschwach. Demgegenüber sieht man Beschäftigte mit hohem Potenzial und niedriger Leistung als Problemfälle. Dementsprechend erfasst die Führungskraft bestenfalls, warum bislang eine niedrige Leistung erbracht wird. Niedriges Potenzial und hohe Leistung deuten auf Arbeitstiere hin, deren Potenzial durch Weiterbildungsmaßnahmen erhöht werden kann. Angestellte mit hohem Potenzial und einer ebenso hohen Leistung sollten auf jeden Fall im Unternehmen gehalten werden.
Im Mittelpunkt der Mitarbeiterbefragung stehen weiche Faktoren. Sie liefert Informationen über Empfinden, Arbeitszufriedenheit und Führungsstil der Vorgesetzten. Um ehrliche Antworten zu erhalten, sollten Befragungen anonym durchgeführt werden. Der Vergleich von vergangenen und neuen Befragungen zeigt die Entwicklung der allgemeinen Zufriedenheit der Beschäftigten.
Es handelt sich hierbei um quantitative und messbare Zahlen. Arten und Beispiele von Kennzahlen beschreiben wir weiter unten. Damit die Personalkennzahlen gemessen und interpretiert werden können, lohnen sich Abweichungsanalysen und Benchmarks.
Um sich gegen mögliche Probleme abzusichern, nutzt das Personalcontrolling das Personalrisikomanagement. Risiken, die durch die Beschäftigten entstehen könnten, sollten so frühzeitig eruiert werden. In der Personalabteilung gelten die folgenden vier Risikofelder als die häufigsten:
Welche Kennzahlen erfasst und verwendet werden, hängt von den Zielen des Personalmanagements in Zusammenhang mit denen des übergreifenden Unternehmenscontrollings ab.
Das Alter der Mitarbeiter als interne Personalkennzahl zu erfassen und zu gruppieren ist sinnvoll für eine langfristige Personalplanung. Denn: So kann man beispielsweise die Anzahl der Beschäftigten über 60 Jahren erheben. Somit kann geplant werden, wann wie viele neue Mitarbeiter eingestellt werden müssen, um diejenigen zu ersetzen, die in die Rente eintreten. Das Personalcontrolling berechnet die Altersstruktur mit den jeweiligen Anteilen von verschiedenen Altersgruppen im Zusammenhang mit der Gesamtbelegschaft.
Des Weiteren sind in der Personalführung Kennzahlen zu Krankheitstagen der Mitarbeiter wichtig. Die Krankheitsquote unterstützt eine vorausschauende Kapazitätsplanung. Führungskräfte wissen so, welchen Puffer sie bei welchen Personalbeständen brauchen. So können sie zukünftige Projekte vorausschauender planen. Außerdem kann aus einer hohen Krankheitsquote auch eine potenzielle Unzufriedenheit oder Überlastung der Beschäftigten ausgelesen werden. Diese Quote berechnet sich aus der Zahl der Krankheitstage im Verhältnis zu Soll-Arbeitstagen.
Die Produktivität kann mehr oder weniger mit der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens gleichgestellt werden. Die Kennzahl der Mitarbeiterproduktivität errechnet sich aus dem Verhältnis von Gewinn beziehungsweise Umsatz zur Anzahl der Beschäftigten. Folglich kommt der Gewinn/Umsatz pro Arbeitnehmer heraus. Kurzum: Wächst die Anzahl der Beschäftigten, während Gewinn beziehungsweise Umsatz gleich bleiben oder sinken, sinkt die Mitarbeiterproduktivität. Das Unternehmen verliert an Effizienz.
Der Nettopersonalbedarf ist der Unterschied zwischen dem künftigen, gewollten und dem derzeitigen Personalbestand. Die Budgetplanung des Controllings ermittelt den Soll-Personalbestand. Je nachdem, ob die Differenz positive oder negative Zahlen aufweist, müssen Abteilungen Angestellte entlassen oder neu einstellen.
Als Indikator für die generelle Geschäftsentwicklung dient der Personalbestand. Es ist sinnvoll, den Personalbestand nach Abteilungen oder Geschäftsfeldern aufzuteilen. So sieht man, welche Bereiche wachsen und welche schrumpfen. Der Personalbestand muss nicht berechnet, sondern schlicht erfasst werden.
Ein wichtiges Instrument für das Personalwesen sind die Personalbeschaffungskosten. Sie sind ein Indikator für die Effizienz des Personalauswahlprozesses oder die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Ehe der interne Cost-per-hire ermittelt werden kann, muss festgelegt werden, was zu diesem Prozess überhaupt zählt. Die meisten Betriebe zählen die Kosten für das Einlernen, die Stellenanzeige und die indirekten Kosten der Bewerbungsgespräche dazu. Zur Berechnung wird die Summe aller Personalbeschaffungskosten durch die Neuzugänge geteilt. Allerdings zählen als Neuzugang nur Beschäftigte, die über die Probezeit hinaus bei dem Unternehmen angestellt bleiben.
Im Grunde genommen sind hier sämtliche Kosten zusammengefasst, die durch den Einsatz von Angestellten entstehen. Als Personalkennzahlen sind diese Kosten am aussagekräftigsten, wenn sie langfristig erhoben werden, um Vergleiche ziehen zu können.
Als Indikator für die Auslastung der Beschäftigten kann die Überstundenquote für einzelne Abteilungen oder auch für das gesamte Unternehmen berechnet werden. In diesem Sinne sollte das Personalcontrolling hier eng mit den Führungskräften und dem Personalmanagement zusammenarbeiten. Denn: Ein hoher Wert spricht für eine hohe Auslastung und einen hohen Druck, den Mitarbeiter verspüren. Man berechnet die Überstundenquote aus der Summe der Überstunden im Verhältnis zu den normalen Arbeitsstunden.
Wie beim Unternehmenscontrolling und dem dazugehörigen Rechnungswesen erfasst man auch beim Personalcontrolling Daten. Allerdings geht es hier um die Mitarbeiter als Menschen (qualitativ), wie auch als zählbare Arbeitnehmer (quantitativ). Darum unterscheiden sich die Arten der Kennzahlen zu denen des klassischen, internen Unternehmenscontrolling. Als Besonderheit zählen im Personalbereich qualitative Messungen.
Interessant für die Arbeit des Personalcontrollers ist die Erfassung und Interpretation von qualitativen und quantitativen Daten.
Qualitativ
Quantitativ
Somit werden aus diesen HR-Kennzahlen Schlüsse gezogen, die zukünftige Entscheidungen, beispielsweise in der Personalplanung, der Personalentwicklung oder der Personalführung, lenken können.
Personalcontrolling kurzgefasst
Um die angestrebten Ziele im Personalcontrolling zu verwirklichen, stehen diverse Werkzeuge zur Verfügung. Je nach Struktur und Aufbau der Personalabteilungen in den einzelnen Unternehmen können diese Werkzeuge variieren. Hierzu zählen unter anderem die Balanced Scorecards, die Bewertung von Humankapital oder auch Mitarbeiterumfragen.
Die Auswahl der zu erfassenden Kennzahlen richtet sich nach den Zielsetzungen des Personalmanagements und den allgemeinen Unternehmenscontrolling-Zielen. Zu den gängigsten Indikatoren zählen Aspekte wie Altersstruktur, Krankenstand, Produktivität der Mitarbeiter, geplanter und tatsächlicher Personalbedarf sowie Personalkosten.
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