Fake Work: So geht HR effektiv dagegen vor

Viele Unternehmen stehen vor einem paradoxen Problem: Mitarbeitende sind permanent beschäftigt, Meetings füllen den Kalender und E-Mail-Postfächer quellen über. Trotzdem bleibt oft spätestens im Jahresgespräch das Gefühl, dass zu wenig Wertschöpfung entsteht. Genau dieses Phänomen beschreibt der Begriff Fake Work, auf Deutsch Scheinarbeit oder Pseudo-Arbeit.

Das Wichtigste in Kürze

• Studien zeigen, dass viele Beschäftigte einen Teil ihrer Arbeitszeit mit Aufgaben verbringen, die keinen echten Mehrwert für das Unternehmen bringen.
• Beispiele für Fake Work sind unnötige Meetings, überflüssige Berichte oder doppelte Dokumentationen.
• Die Verantwortung für Fake Work liegt nicht bei einer einzelnen Person oder Gruppe. Sie entsteht meist durch mehrere Faktoren gleichzeitig, etwa durch veraltete Strukturen, viel Bürokratie sowie unnötige Kontroll- und Berichtssysteme.
• Um Fake Work zu reduzieren, empfehlen Experten, den Fokus stärker auf Ergebnisse statt auf reine Beschäftigung zu legen.

Was bedeutet Fake Work?

Der Begriff Fake Work beschreibt Tätigkeiten, die zwar nach Arbeit aussehen, jedoch kaum oder keinen echten Mehrwert schaffen. Mitarbeitende investieren Zeit, Energie und Aufmerksamkeit, ohne dass diese Aktivitäten messbar zum Unternehmenserfolg beitragen.

Bekannt wurde das Konzept unter anderem durch die Autoren Brent D. Peterson und Gaylan W. Nielson, die den Begriff geprägt und analysiert haben. Sie beschreiben Fake Work als Aktivitäten, die in Organisationen häufig aus Gewohnheit, kulturellen Erwartungen oder bürokratischen Strukturen entstehen und dadurch die Arbeitsproduktivität hemmen.

Fake Work beschäftigt Personalabteilungen

Für HR-Verantwortliche ist das Thema hochrelevant. Denn Fake Work beeinflusst Produktivität, Motivation und letztlich auch die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Wer versteht, wie Scheinarbeit entsteht und wie sie sich reduzieren lässt, kann aktiv dazu beitragen, mehr Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten zu schaffen.

Fake Work entsteht selten mit Absicht

Fake Work ist insbesondere deshalb so tückisch, weil es nur selten bewusst entsteht. Vielmehr entwickelt es sich schrittweise im Laufe der Zeit: Prozesse werden erweitert, Aufgaben kommen hinzu und niemand prüft mehr, ob sie tatsächlich noch sinnvoll sind.

Das Ergebnis: Mitarbeitende wirken beschäftigt, das Arbeitszeitkonto ist im grünen Bereich, aber die Organisation verliert wertvolle Zeit für echte Arbeit. Auch eine Überforderung durch zu viele Systeme und Tools kann Fake Work begünstigen. Diese Erkenntnis bestätigt das australische Software-Unternehmen Atlassian in seiner Studie “The State of Teams”: “Da das Arbeitstempo immer schneller wird, nutzen Mitarbeiter mehr Tools als je zuvor. Dadurch fällt es ihnen in der Praxis allerdings häufig schwer, relevante Erkenntnisse zu gewinnen und diese im Kontext ihrer Arbeit einzuordnen.”

Typische Beispiele für Scheinarbeit im Arbeitsalltag

Fake Work zeigt sich in vielen Unternehmen in ganz unterschiedlichen Formen. Einige Beispiele sind besonders verbreitet. Dazu gehören zum Beispiel:

Meetings ohne klare Ziele oder Ergebnisse

Meetings sind wichtig für Abstimmung und Zusammenarbeit. Doch viele Besprechungen haben keine klare Agenda oder enden ohne konkrete Ergebnisse.

Typische Anzeichen für Fake-Work-Meetings:

• Es gibt keine klaren Ziele.
• Zu viele Personen nehmen teil.
• Es gibt am Ende des Meetings keine konkreten nächsten Schritte oder getroffenen Entscheidungen.

Wenn mehrere Mitarbeitende regelmäßig in solchen Meetings sitzen, entsteht schnell ein erheblicher Zeitverlust. Ineffiziente Meetings können zudem ein Hinweis auf mangelhafte Personalführung sein. Auch die Mitarbeitererfahrung kann leiden, wenn Arbeitnehmer die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit infrage stellen.

Dokumente, die niemand nutzt

Ein typisches Beispiel für Fake Work sind Dokumente, die vor allem aus formalen Gründen erstellt werden. Dazu zählen Berichte, Präsentationen, Statusreports, Auswertungen oder Folien für verschiedene Hierarchieebenen.

Das Problem: Häufig werden diese Dokumente kaum genutzt. Sie entstehen vor allem deshalb, weil sie „schon immer erstellt wurden“ oder weil jemand annimmt, sie seien erforderlich. Solche Dokumentationspflichten entwickeln sich oft aus Sicherheitsdenken oder aus alten organisatorischen Strukturen. Wenn jedoch niemand die Inhalte tatsächlich liest oder nutzt, handelt es sich letztlich um klassische Fake Work. Für HR ist es wichtig, solche Muster zu erkennen. Schließlich binden sie wertvolle Arbeitszeit.

Überflüssiger E-Mailverkehr

E-Mails gehören zum Arbeitsalltag. Doch übermäßiger oder schlecht strukturierter E-Mailverkehr kann enorme Zeit binden. Typische Beispiele dafür sind unnötige CC-Verteiler, „Reply-all“-Antworten ohne Mehrwert sowie Statusmeldungen ohne klare Relevanz.

Viele Mitarbeitende verbringen täglich mehrere Stunden mit dem Lesen und Beantworten von E-Mails, die sie eigentlich kaum betreffen und die keinen Beitrag zur eigenen Arbeit leisten. Diese Zeit fehlt dann für wertschöpfende Aufgaben.

Komplizierte Prozesse und Administration

In wachsenden Organisationen entstehen häufig komplexe Genehmigungsprozesse, Dokumentationspflichten und administrative Abläufe.

Grundsätzlich sind solche Prozesse sinnvoll. Problematisch wird es jedoch, wenn sie übermäßig kompliziert werden und mehr Zeit kosten, als sie Nutzen stiften. Dann steht nicht mehr die Wertschöpfung im Mittelpunkt, sondern die Verwaltung.

Warum Fake Work entsteht

Fake Work ist selten das Ergebnis mangelnder Motivation. In den meisten Fällen liegt die Ursache in organisatorischen oder kulturellen Strukturen bzw. schlechter Mitarbeiterführung.

Aktivität wird mit Produktivität verwechselt

In vielen Organisationen gilt immer noch ein implizites Prinzip: Wer während der Kernarbeitszeit sichtbar beschäftigt ist, gilt als produktiv.

Kalender voller Meetings, lange E-Mail-Verläufe oder umfangreiche Präsentationen vermitteln den Eindruck von Leistung, auch wenn sie wenig Wirkung haben.

Diese Kultur fördert Scheinarbeit, weil sichtbare Aktivität belohnt wird.

Niemand hinterfragt veraltete Prozesse

Viele Arbeitsprozesse entstehen aus sinnvollen Gründen. Doch über die Jahre verändern sich Märkte, Technologien und Organisationsstrukturen.

Wenn Prozesse nicht regelmäßig überprüft und angepasst werden, bleiben sie bestehen, auch wenn sie längst überholt sind. So entsteht ein wachsender Anteil an Fake Work.

Bürokratie und administrative Überlastung

Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt häufig auch der administrative Aufwand. Dokumentationspflichten, Genehmigungen und Abstimmungen nehmen zu.

Ohne bewusste Steuerung kann daraus eine Bürokratie entstehen, die mehr Energie verbraucht, als Nutzen schafft.

Für Führungskräfte, Prozessverantwortliche und HR stellt sich daher eine zentrale Frage: Welche administrativen Aufgaben sind wirklich notwendig? Und welche erzeugen lediglich Scheinarbeit?

Ist Arbeitszeitbetrug auch Fake Work?

Nicht unbedingt. Fake Work und Arbeitszeitbetrug sind nicht dasselbe, können aber zusammenhängen. Fake Work wirkt wie Arbeit, bringt aber keinen echten Mehrwert. Arbeitszeitbetrug liegt vor, wenn Beschäftigte bewusst Arbeitszeit angeben oder bezahlt bekommen, ohne zu arbeiten. Letzteres kann zum Beispiel der Fall sein, wenn Arbeitnehmer Vertrauensarbeitszeit durch unentschuldigte Abwesenheiten missbrauchen oder Freizeit während einer Dienstreise als Arbeitszeit deklarieren.

Während Fake Work meist durch Prozesse, Bürokratie oder eine falsche Leistungskultur entsteht, handelt es sich beim Arbeitszeitbetrug um individuelles Fehlverhalten. Für Unternehmen ist es daher wichtig, den Fokus stärker auf klare Ziele und messbare Ergebnisse zu legen.

Die Rolle von Führung und HR: Fake Work erkennen und reduzieren

Fake Work zu erkennen und zu vermeiden ist keine reine HR-Aufgabe. Denn die wichtigsten Hebel liegen im Alltag bei den Führungskräften. Dabei geht es nicht darum, Mitarbeitenden Faulheit zu unterstellen. Vielmehr geht es darum, Arbeitsstrukturen und Arbeitszeitmodelle kritisch zu hinterfragen. Führungskräfte setzen Prioritäten, klären Ziele, stoppen unnötige Meetings, reduzieren überzogene Reporting-Erwartungen und schneiden Arbeit so zu, dass sie Wirkung entfalten kann.

Fokus auf Ergebnisse statt auf Beschäftigung

Dabei sollten Führungskräfte Mitarbeitende nicht danach beurteilen, wie beschäftigt sie wirken, sondern danach, welche Ergebnisse sie erreichen.

Eine klare Zielorientierung hilft dabei, Fake Work sichtbar zu machen. Wenn eine Aktivität keinen erkennbaren Beitrag zu einem Ziel leistet, sollte ihre Notwendigkeit hinterfragt werden.

Aufgaben regelmäßig überprüfen

HR kann Führungskräfte dabei unterstützen, Arbeitsprozesse regelmäßig zu überprüfen.

Hilfreiche Fragen sind beispielsweise:

• Welche Aufgaben erzeugen echten Mehrwert?
• Welche Tätigkeiten dienen vor allem der Dokumentation oder Absicherung?
• Welche Meetings sind wirklich notwendig?

Solche Reflexionsprozesse helfen, Scheinarbeit systematisch zu reduzieren.

Klare Regeln für Meetings und Kommunikation

Viele Unternehmen reduzieren Fake Work durch einfache organisatorische Regeln. Dazu gehören Meetings mit einer klaren Agenda, definierten Zielen, kleineren Teilnehmergruppen sowie klaren Entscheidungen und nächsten Schritten. Auch beim E-Mailverkehr helfen klare Kommunikationsregeln. Diese können zum Beispiel regeln, wer in Verteiler mit einbezogen wird und diejenigen aussparen, für die die Information keinen Mehrwert bietet.

Zeitmanagement gezielt einsetzen

Zeitmanagement-Methoden unterstützen Mitarbeitende dabei, Prioritäten zu setzen und sich stärker auf wirksame Aufgaben zu konzentrieren. Beispiele sind die Priorisierung nach Wirkung und Wichtigkeit, fest eingeplante Fokuszeiten ohne Meetings sowie die klare Definition von Arbeitszielen.

Gutes Zeitmanagement schafft Freiräume, damit mehr Zeit für wertschöpfende Arbeit bleibt.

Mehr Raum für echte Arbeit schaffen

Fake Work ist in vielen Organisationen weit verbreitet, ohne dass sie bewusst als solche wahrgenommen wird. Dabei entsteht Scheinarbeit häufig aus Gewohnheiten, durch bürokratische Strukturen und aus einer Kultur, die Aktivität mit Produktivität verwechselt.

Hier bietet sich für Führung und HR eine große Chance. Gemeinsam können sie dazu beitragen, Routinen und Arbeitsprozesse zu hinterfragen und eine Arbeitskultur zu fördern, die sich stärker an klaren Zielen und Ergebnissen orientiert.

Unternehmen, die konsequent auf klare Ziele, schlanke Prozesse und Wertschöpfung setzen, gewinnen vor allem eines: Produktivität durch echte Arbeit.

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