Dave-Ulrich-Modell: Was das 3-Säulen-Modell für HR bedeutet
Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel – und mit ihr das Personalwesen. Der US-amerikanische Professor Dave Ulrich hat diesen Wandel gegen Ende des 20. Jahrhunderts maßgeblich beschrieben. Das nach ihm benannte Dave-Ulrich-Modell ist ein Konzept zur Neuausrichtung des Personalmanagements. Doch was beschreibt es im Detail? Und welcher Kritik ist es ausgesetzt?
Die HR-Organisation nach Dave Ulrich
Dem Ulrich-Modell liegt die Annahme zugrunde, dass der HR-Bereich bis in die späten 1990er Jahre primär administrativ wahrgenommen wurde. Administrative Prozesse, wie etwa die Antragsverwaltung und die Lohnabrechnung, dominierten bis dato die Wahrnehmung von HR innerhalb einer Organisation. Der tatsächliche strategische und operative Einfluss, den HR durch seine Vielzahl an Tätigkeiten auf den Gesamterfolg von Unternehmen nimmt, blieb demnach häufig unterschätzt.
HR als Management Partner: Ziele des Dave Ulrich-Modells
Mit dem Modell plante Ulrich (*1953) seinerzeit, Human Resources Management von einer rein administrativen Funktion hin zu einem strategischen Partner des Managements zu entwickeln. Das Modell von Dave Ulrich, auch bekannt als HR Business Partner Modell oder Ulrich-Modell, hilft Unternehmen daher dabei, HR-Funktionen im Personalwesen klarer zu strukturieren und ihre Rolle im Unternehmen ganzheitlich und wertschöpfend zu gestalten.
Auch wenn mittlerweile viele Weiterentwicklungen des Modells von Dave Ulrich existieren, die vor allem moderne Technologie und das hohe Automatisierungspotenzial von HR-Prozessen einbeziehen, gilt Ulrichs Modell auch heute noch als wichtiges theoretisches Konzept für HR-Manager.
HR-Aufgaben: Dave-Ulrich-Modell unterscheidet 3 Säulen
In seinem Ursprungsmodell unterscheidet Dave Ulrich 3 zentrale Säulen, die wichtig sind, um das Personalmanagement (Human Resources) weiterzuentwickeln. Zu diesen Säulen gehören die HR-Bereiche “Center of Expertise” – auch Kompetenzzentrum –, ebenso wie der “HR Business Partner” als strategischer HR-Mitarbeiter und Sparring Partner der Unternehmensführung sowie der operative Part des HR-Teams, das “Shared Business Center”.
1. Center of Expertise
Im Mittelpunkt des Modells steht das sogenannte Center of Expertise, in das klassischerweise Aufgaben wie Talent Management, Vergütung, Arbeitsrecht und Mitarbeiterentwicklung fallen.
Das HR-Kompetenzzentrum trägt durch erfahrenes Kompetenzmanagement die Verantwortung für die Weiterentwicklung der Organisation. In diesem Zuge bietet das Kompetenzzentrum den HR Business Partnern Unterstützung und Fachwissen rund um die Personalführung an.
2. HR Business Partner
Die zweite Säule des Modells bilden die HR Business Partner. Als strategische Berater helfen diese Mitarbeiter der HR-Abteilung dabei, HR-Prozesse an den Geschäftszielen auszurichten. Sie stellen sicher, dass die Unternehmensstrategie in die Personalstrategie integriert ist.
In diesem Zusammenhang beraten HR Business Partner Vorgesetzte und Mitarbeiter in Personalfragen und kooperieren eng mit ihnen. Dabei unterstützen sie etwa Führungskräfte dabei, HR-Themen wie Talent Management, Mitarbeiterführung und organisatorische Veränderungen in die Geschäftsstrategie zu integrieren. Um ihrer Rolle als HR Business Partner gerecht zu werden, erfüllen Manager auf der höchsten Ebene eines Unternehmens diese Funktion.
3. Shared Services Center
Klassische Verwaltungsaufgaben wie die Abwicklung von Gehaltsabrechnungen sowie die Beantwortung von Standardanfragen der Mitarbeitenden finden im Shared Services Center statt – der dritten Säule des Modells.
Hier geht es um die operativen, administrativen HR-Aufgaben und standardisierte HR-Prozesse, wie etwa die Gehaltsabrechnung, Personalverwaltung, Personalcontrolling und die Bearbeitung von Mitarbeiteranfragen. Im Shared Services Center stellen die Mitarbeiter sicher, dass diese Prozesse effizient und kostengünstig durchgeführt werden. Dabei kommt auch Technologie wie etwa intelligente Personal-Software zum Einsatz.
Die 4 unterschiedlichen Rollen im 3-Säulen-Modell
Im Rahmen des 3-Säulen-Modells identifiziert Ulrich 4 unterschiedliche Rollen in der HR-Abteilung: Administrative Expert, Employee Champion, Change Agent und Strategic Partner.
Administrative Experts
Während Administrative Experts klassischerweise im Shared Service Center angesiedelt sind, kümmern sie sich um effektive Prozesse für Kernaufgaben der HR, darunter die Leitung des Einstellungs- und Einarbeitungsprozesses. In dieser Funktion stellen sie sicher, dass die Talentgewinnung mit den Zielen und Werten des Unternehmens übereinstimmt.
Employee Champions
Employee Champions befassen sich primär mit der individuellen Leistungserbringung der Mitarbeiter und verantworten die Weiterentwicklung und Zufriedenheit des Personals. Durch die Förderung offener Kommunikationskanäle sind Employee Champions in der Lage, wertvolles Feedback von den Mitarbeitern zu sammeln und an die Unternehmensleitung weiterzuleiten. So stellen sie sicher, dass das Unternehmen die Bedürfnisse und Wünsche der Belegschaft im Auge behält. Employee Champions vertreten in der Regel das Center of Expertise.
Change Agents
Ein Change Agent fokussiert sich auf Veränderungsprozesse und gestaltet den Wandel aktiv mit. Der Change Agent stellt hauptsächlich sicher, dass sich die Organisation an neue Situationen und Technologien anpasst und weiterentwickelt, während sie gleichzeitig eine robuste Unternehmenskultur beibehält und das Engagement der Mitarbeiter fördert.
Strategic Partners
Der Strategic Partner ist ein wichtiges Bindeglied zwischen der Personalabteilung und der übergreifenden Strategie des Unternehmens. Er hat die Aufgabe, die langfristigen Ziele des Unternehmens zu verstehen und in der Personalführung zu implementieren.Er erarbeitet Möglichkeiten für die Personalabteilung, um einen sinnvollen Beitrag zur Erreichung dieser Ziele zu leisten. Anschließend entwickelt der Strategic Partner umsetzbare Pläne für die Personalabteilung.
Für welche Unternehmen gilt das Dave-Ulrich-Modell?
Grundsätzlich richtet sich das Dave-Ulrich-Modell insbesondere an Großunternehmen, in denen es für die jeweiligen Säulen unterschiedliche Personalverantwortliche gibt. In einem Haufe-Interview weist Ulrich selbst darauf hin, dass es in einem kleinen, fokussierten Unternehmen keine Fachbereiche und Shared Services brauche.
Gleichzeitig weist Ulrich darauf hin, dass die 4 Rollen dem damaligen Forschungsstand 1997 entsprachen. Mittlerweile habe man 9 Kompetenzen für HR Professionals identifiziert, von denen jede eine Hauptrolle in Zusammenhang mit HR spielt. Darunter sind etwa der sogenannte „Total Reward Steward“, der die Mitarbeiterzufriedenheit durch finanzielle und nichtfinanzielle Leistungen erhöht sowie der „Paradox Navigator”, der mit Spannungen, die Geschäftszweigen innewohnen, souverän umgehen kann.
So hat sich das Dave Ulrich-Modell weiterentwickelt
Seit der Entwicklung von Dave Ulrichs Ursprungsmodell hat sich viel verändert. Insbesondere die digitale Transformation hat viele Geschäftsmodelle neu definiert und damit auch HR-Abteilungen vor neue Herausforderungen gestellt. HR-Verantwortliche gehen inzwischen säulenübergreifend mit datengetriebenen Entscheidungen, automatisierten HR-Prozessen und digitalen Tools um, und halten so mit den Veränderungen mit.
Gleichzeitig müssen insbesondere HR Business Partner technologische Veränderungen aus HR-Sicht strategisch begleiten und auf Augenhöhe mit anderen zentralen Unternehmensbereichen, wie IT, Finance oder Operations, agieren.
Gibt es Kritik am Ulrich-Modell?
Ein zentraler Kritikpunkt am Dave-Ulrich-Modell ist die These, dass HR die Aufgaben des Personalmanagements durch die Differenzierung des Modells unterschiedlich gewichtet. So entsteht der Eindruck, dass eine Funktion im HR-Bereich wichtiger sei als die andere.
Diese Annahme wird Befürwortern des Modells zufolge der komplexen Realität des modernen Personalwesens und der Vielschichtigkeit von HR-Strategien allerdings nicht gerecht. Vielmehr spielt jede Funktion eine wichtige Rolle, um die Effektivität und den Erfolg der HR-Teams eines Unternehmens sicherzustellen.
Andere Kritiker sehen das Modell als vermeintlich veraltet an. In Bezug darauf weist Dave Ulrich darauf hin, dass das Modell durch umfangreiche empirische Forschung in den vergangenen Jahrzehnten kontinuierlich weiterentwickelt wurde. Der Kerngedanke der Aufgabenteilung und Fokussierung der einzelnen Funktionen im Human Resources Bereich bleibt insofern bestehen.
Das Dave Ulrich-Modell im modernen Kontext
Noch heute, knapp 30 Jahre nach der ursprünglichen Entwicklung des Dave-Ulrich-Modells, spielt das Rahmenwerk in vielen Unternehmen eine wichtige Rolle. Dabei ist es kein Konzept, das allgemeingültig für jedes Unternehmen Anwendung findet.
Insbesondere in großen Unternehmen ist das Dave-Ulrich-Modell ein sinnvolles Instrument, das die Rolle des HR Business strukturiert und dabei Kompetenzen bündelt – strategisch und operativ. Die einzelnen Kompetenzfelder haben sich insbesondere durch die Digitalisierung in den letzten Jahrzehnten stark verändert.
Es gilt also für jedes Unternehmen individuell zu prüfen, wie das Modell von Dave Ulrich in der modernen Praxis Anwendung findet und eine Profilschärfung der HR-Funktion ermöglicht.
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